La mission d’Arnaud Collery ? Rendre les gens heureux. Après une vingtaine de reconversions, des voyages, des rencontres, il conseille désormais les entreprises sur le bien-être de leurs salariés. Rencontre avec un Chief Happiness Officer sans langue de bois.
Peu convaincu par son début de carrière dans la finance, Arnaud Collery a parcouru le monde et s’est essayé à moult métiers. Un vrai « Renaissance’s man », aux yeux de ses amis américains. Ce cheminement lui a permis de trouver sa voie. Désormais Chief Happiness Officer, il consacre sa vie à apporter du bonheur en entreprise. Et collabore avec de grandes organisations, de L’Oréal à Cartier en passant par les Nations Unies. En parallèle, il organise des soirées Stand Up For Passion, donnant la parole à tous ceux qui veulent raconter des histoires inspirantes. Nous l’avons rencontré, à l’occasion de la sortie de son ouvrage Mister Happiness, publié aux éditions Larousse.
Pauline Capmas-Delarue : Comment convaincre un chef d’entreprise de la nécessité d’améliorer le bien-être de ses collaborateurs ?
Arnaud Collery : En tant que consultant, ce sont souvent les dirigeants – parfois aussi les DRH ou les directeurs de l’innovation – qui m’appellent pour voir comment nous pourrions travailler ensemble. Bien sûr, la question de l’efficacité, de l’intérêt business d’améliorer le bien-être de ses collaborateurs arrive toujours à un moment de la conversation. Une étude de référence sur le sujet a été réalisée par Zappos (entreprise de chaussures américaine), qui fait souvent mouche auprès des dirigeants. Celle-ci démontre, en effet, qu’après avoir travaillé avec un CHO, les entreprises enregistrent 30 à 40 % de créativité en plus, et autant en productivité. Des chiffres corroborés par mes propres clients, comme L’Oréal, Kareem, etc.
P.CD : Certaines entreprises ont-elles recours aux services d’un CHO seulement pour redorer leur image, au risque de rendre cette fonction un peu bullshit ?
A.C : Dans tous les métiers, on rencontre des gens qui dérogent à leurs missions premières. Il y a des avocats qui ne défendent pas leurs clients, des financiers escrocs, des garagistes qui nous vendent des pièces dont on n’a pas besoin. Ça peut donc être aussi le cas pour les CHO. Mais, en comparaison avec tous les autres métiers, c’est quand même le job où je vois le moins de bullshit. Tout simplement car on ne peut devenir Chief Happiness Officer que par vocation. Sans passion pour l’humain, on ne le resterait pas longtemps… Côté entreprises, on en trouve qui embauchent un CHO pour des raisons RP. Mais lorsqu’elles constatent que leur travail a un véritable impact, elles se montrent bien plus attentives à leurs recommandations.
P.CD : En tant que CHO, faut-il toujours commencer par recueillir l’avis des employés avant de commencer un quelconque travail dans une entreprise ?
A.C : Absolument, tout le monde doit être embarqué dans l’aventure. Pour ce faire, je m’ajuste au style de la boite, sans jamais imposer mes règles. La devise du CHO : s’adapter. Je vois plusieurs Chief Happiness Officer qui imposent le bonheur. C’est une erreur ! À mon sens, il ne faut rien imposer, mais plutôt amener progressivement le respect des autres et des valeurs humaines. Tout en montrant les règles nous-mêmes.
P.CD : Que répondez-vous à ceux qui pensent qu’acheter un babyfoot et organiser des apéros suffit à motiver ses équipes ?
A.C : C’est bien, mais c’est un quart du boulot, grand maximum. Il faut aussi être un coach, savoir inspirer les autres via des conférences motivationnelles. Et bien sûr, comprendre les mécanismes business, pour pouvoir travailler également sur les valeurs de la boîte.
P.CD : À quoi ressemble votre journée-type ? Quelles sont vos missions au quotidien ?
A.C : Mon quotidien, c’est de coacher les autres, les booster. Mais c’est un travail très intuitif, qui n’a rien à voir avec un processus de consultant type. Dans certains cas, par exemple, je peux amener tous les collaborateurs – du stagiaire de 22 ans au grand patron de 55 ans – à parler de leurs récits de vie. Une façon de mettre tout le monde au même niveau et de créer un véritable esprit d’équipe. On va alors réaliser que cette jeune chef de projet à qui l’on croit que tout réussit, a en réalité un vécu très difficile. Et découvrir le côté vulnérable du dirigeant, ses petites failles, qui vont nous aider à comprendre qu’il s’est battu pour arriver où il est, que ce n’est pas un superman. C’est à mon sens la meilleure méthode pour accélérer le respect des employés. À côté de ça, je peux aussi travailler sur le Feng shui de l’entreprise avec un spécialiste. Ou encore passer une heure avec le patron pour discuter des recrutements à venir et de l’intérêt du on-boarding… en terminant par un petit pot sympa le soir.
P.CD : Les chefs d’entreprises appliquent-ils toujours vos recommandations ?
A.C : Les patrons veulent de la productivité, de la créativité et, bien sûr, garder leurs équipes. Quand ils voient l’intérêt concret du bonheur… ils pigent ! Ce sont des pragmatiques. J’en suis un également. Je ne suis ni un intello, ni un philosophe, ni un théoricien bidon. Mais plutôt quelqu’un qui a bossé dans 30 pays, avec 120 nationalités différentes, et qui connaît les gens. En ce sens, je m’intéresse avant tout à la motivation individuelle de tous.
P.CD : Comment mesurez-vous les retombées, l’efficacité de votre travail ?
A.C : Je demande aux dirigeants d’utiliser le NPS (Net Promoter Score). Cet indicateur, souvent utilisé par les entreprises pour suivre la fidélité de leurs clients, peut, en effet, s’appliquer aussi aux salariés. Il s’agit de leur demander, sur une échelle de 1 à 10, s’ils recommanderaient à un proche de venir travailler dans leur entreprise. Une façon de mesurer l’engagement des collaborateurs vis-à-vis de la boîte, et leur satisfaction au travail. Un autre moyen de mesurer l’efficacité de mon travail est, tout simplement, d’observer la courbe de ceux qui partent s’infléchir.
P.CD : Avez-vous un exemple de mesure facile à mettre en place, pour améliorer le bien-être de ses employés ?
A.C : Virer celui ou celle qui fout la poisse, qui pollue l’atmosphère. Mon truc n’est pas de rendre tout le monde heureux. C’est impossible ! J’œuvre donc à créer une tribu ou 90 % des gens le sont. Ce qui est déjà énorme. En moyenne, seulement 20 à 40 % des gens sont heureux en entreprise. Je peux doubler ou tripler ce chiffre mais il y a toujours une personne qui, non seulement n’est pas un fit pour la boite, mais en plus empêche tout le monde de travailler. On connaît tous cette personne brillante, que l’entreprise garde parce qu’elle excelle dans son job, mais qui emmerde tout le monde. Celle-ci n’a aucun respect pour les autres.
