Les 6 clés de réussite de l’intrapreneuriat

Les entreprises s’apprêtent à suivre de près la réforme du Code du Travail. Et si tous les sujets ne doivent pas nécessairement faire l’objet de nouveaux textes, certains auraient intérêt à être mieux appréhendés et soutenus. C’est le cas de l’intrapreneuriat. [Le blog de Philippe Morel]

L’intrapreneuriat est théoriquement bénéfique à tous : à l’entreprise – dont la transformation et l’attractivité se voient boostées – et aux salariés – qu’on encourage à l’autonomie et à être force de proposition. En pratique pourtant, l’intrapreneuriat reste marginal : complexité du terrain, freins au changement de la part du management, absence d’un cadre rassurant et d’un statut clair etc.

Or au fond, les entreprises, quelle que soit leur taille, savent que l’une des principales sources d’innovation vient des collaborateurs eux-mêmes. Ce sont eux qui connaissent le mieux leur marché. Cette approche s’inscrit de surcroît dans les mouvements actuels de recherche de sens et d’autonomie, observables dans la société civile et dans l’entreprise : on veut s’exprimer, donner son avis, partager, contribuer, se sentir utile, se réaliser. Négliger voire étouffer cela, est mortifère pour l’entreprise qui devrait au contraire nourrir cette source d’innovation « gratuite ».

Alors, pourquoi se priver de cette manne de création ? Encore faut-il savoir cultiver l’envie ! Les 6 clés pour cultiver l’intrapreneuriat :

  • Gouvernance

Le top management doit donner un signal fort aux équipes. Les managers, directement impliqués, pourront être les relais de la politique de l’entreprise. Proches des équipes, ils seront susceptibles d’orienter les velléités et de guider le collaborateur dans ses premiers pas.

  • Ouverture

Ne pas enfermer les collaborateurs dans des cases. Non, l’intrapreneuriat n’est pas le pré carré des collaborateurs à « haut potentiel ». Combien d’initiatives perdues sur les chaînes de production ou au bout du fil côté service client. Chacun est un intrapreneur en puissance. Encore faut-il qu’il le sache.

  • Cadre

Clarifier les modalités opérationnelles. Il s’agit de définir le projet pour le collaborateur, pour l’entreprise hôte et de celle créée. La définition du rattachement hiérarchique doit être clarifiée. La création d’un statut de l’intrapreneur dans l’entreprise est fortement souhaitable avec la définition de l’engagement, des devoirs, du succès, de la récompense et des modalités de la distribution de la valeur créée.

  • Co-construction

Impliquer les collaborateurs en amont. Il s’agit d’écouter, co-construire et partager pour éviter l’effet d’annonce et le non engagement. Des collaborateurs impliqués, rassurés sur le fond de l’initiative, ne seront que plus actifs. L’entreprise pourra à ce stade ouvrir ses portes aux initiatives extérieures, car le partage d’expérience, à toutes les étapes, est un accélérateur puissant.

  • Communication

Annoncer que la démarche se formalise en interne d’abord. Et si des cas d’intrapreneurs ont été initiés dans l’entreprise, les mettre en lumière, auprès de leurs collègues, même si la jeune pousse est sortie du giron de l’entreprise. Montrer que l’entreprise est fière des actions de ses collaborateurs ne pourra que rassurer et encourager.

  • Bienveillance

Reconnaître les succès mais aussi les échecs, sans jugement mais avec la volonté d’en tirer des leçons collectives. Car ni la sécurité de pouvoir mener à bien son projet ni la « permission » de le faire ne sont suffisantes à déclencher les ardeurs des collaborateurs. C’est le sentiment que leur succès est sincèrement souhaité mais aussi que leur échec ne portera pas préjudice à leur carrière qui pourra leur donner des ailes. Valoriser le succès, c’est valoriser l’initiative en elle-même.

Pour que l’intrapreneuriat décolle, l’entreprise va devoir apprendre à bousculer ses codes. Les enjeux sont énormes. Si la « startup attitude » peut être la graine qui fera germer le projet intrapreneurial ; expérience, méthodologie, bienveillance et confiance en constituent le terreau.

Philippe Morel

Philippe Morel

Après 15 ans passés à des postes de direction au sein des groupes Ford et Kering, Philippe Morel entre chez Bouygues Immobilier en 2006 en qualité de directeur commercial central. Nommé directeur général Maisons en 2011, il prend la direction des Fonctions Supports du Pôle Résidentiel de Bouygues Immobilier fin 2012. En 2014, il prend la responsabilité de la direction Utilisateurs Immobilier d’Entreprises, en charge d’accompagner les équipes opérationnelles et notamment celles de Nextdoor ; dont il devient président. Âgé de 47 ans, Philippe Morel est diplômé de l’Ecole Supérieure de Commerce de Nantes et titulaire d’un Master de l’Institut du Management Bouygues à HEC en 2011.

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2 Commentaires sur "Les 6 clés de réussite de l’intrapreneuriat"

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