Dans les grands groupes,  quels sont les obstacles à l’entrepreneuriat ?

Alors que les entreprises doivent devenir de plus en plus agiles, et que de nombreux employés aspirent à devenir entrepreneurs, nous avons identifié 3 freins à l’initiative dans l’entreprise.
Tour d’abord, les pratiques de management classiques : basées sur l’obéissance et la passivité («ressources » humaines), on a même parlé d’une culture de la peur.  Au contraire, l’entrepreneuriat demande justement un surcroît de confiance pour pouvoir prendre des risques.
Ensuite, la gestion des carrières est également remise en cause: que ce soit l’emploi à vie, ou l’infantilisation des collaborateurs. On reproche également une gestion élitiste : d’abord les cadres à haut potentiels, ensuite la masse – et on s’occupe le moins possible des « vilains petits canards » qui peuvent pourtant être moteurs d’innovation.
Enfin, dans la plupart des groupes, il existe des dispositifs d’aide à la création d’entreprise, mais ils sont le plus souvent financiers et il manque un accompagnement adapté aux projets pour maximiser les chances de succès, comme les programmes d’accélération de startups.
Résultat: les collaborateurs s’impliquent dans leurs activités non-professionnelles (associations, famille, sports…) souvent déconnectées de l’entreprise.

Pour les candidats entrepreneurs, comment passer à l’action ?

Ce qui retient les salariés d’entreprendre, c’est d’abord la peur. Celle-ci s’exprime d’abord sur l’aspect financier : il est difficile de lâcher la sécurité d’un CDI, particulièrement en France. Mais c’est plus profondément une question de confiance en soi. L’isolement du créateur d’entreprise est également cité.
Au-delà des ressources financières, la gestion du temps n’est pas la même dans un grand groupe et dans une startup: c’est la culture  du consensus qui amène souvent à donner une prime au plus lent, plutôt qu’au plus agile… là où un startupper se bat chaque jour pour résoudre des challenges, un cadre consacre une grande partie de son temps et de son énergie au lobbying interne – qui par nature ne crée pas de valeur pour les clients.
Enfin, les cadres français ne sont pas naturellement préparés à la culture entrepreneuriale autant que les Anglo-Saxons, ni à la culture digitale dans laquelle les « millenials » sont bien plus à l’aise.
Un accompagnement sur ces différents paramètres est donc essentiel pour surmonter ces obstacles.

Quels sont les moteurs du candidat entrepreneur ?

Malgré ces obstacles, un grand nombre de cadres rêvent d’entreprendre. Pour certains ce n’est qu’un exutoire, et il faut faire attention car il y a un risque que les candidats soient déçus quand ils se confronteront à la réalité.
Les participants ont identifié plusieurs motivations pour devenir entrepreneur:

• La recherche de sens: les cadres ont besoin de retrouver du sens à leur action, qui n’est pas toujours évidente dans leur poste actuel.
• L’accomplissement et le dépassement de soi : c’est le besoin ultime de la pyramide de Maslow.
• L’autonomie: les salariés souffrent d’être infantilisés, que ce soit dans leur vie quotidienne ou dans la gestion de sa carrière. Devenir entrepreneur, c’est aussi reprendre le contrôle de sa carrière.
• L’environnement: que ce soit l’environnement physique, l’attitude des autres participants ou tout simplement la culture entrepreneuriale… Ce besoin de changement d’environnement explique le succès des espaces de coworking et des accélérateurs.

Quel parcours pour devenir entrepreneur ?

Comme la programmation et le management, on ne naît pas entrepreneur, on le devient… L’un des groupes a imaginé le parcours idéal, en cinq étapes:

1. Émergence : il s’agit de dégager du temps pour permettre au porteur de faire éclore un projet;
2. Accompagnement par un coach professionnel, aussi bien pour se poser les bonnes questions sur le projet, mais aussi pour approfondir sa connaissance de soi;
3. Validation du projet: à la fois par l’entreprise et par des financeurs externes (publics ou privés)
4. Package entrepreneurial: combinant le financement (partagé entre le candidat, l’entreprise et des financeurs externes), l’environnement (coworking), l’accompagnement (combinant formations, mentorat et conseils d’experts), le réseau (accès à d’autre entrepreneurs débutants ou confirmés), et enfin des moyens physiques (comme un fablab ou l’accès à des serveurs cloud).
5. Enfin, les candidats doivent bénéficier d’un droit au retour : en cas d’échec du projet, il est essentiel pour les candidats de pouvoir réintégrer l’entreprise.

Ce parcours pourrait s’appliquer aussi bien pour les programmes d’intrapreneuriat, que pour l’essaimage – essentiel dans la gestion prévisionnelle des emplois et compétences.

Le programme d’accélération : quelles caractéristiques ?

Enfin, l’autre groupe a travaillé sur les bons critères pour un programme d’accompagnement à l’entrepreneuriat (ce qui correspond à la 4e étape du parcours décrit ci-dessus).

• Une dynamique de groupe : une gestion par promotions, qui permet de créer une véritable solidarité et l’accompagnement par les pairs, mais aussi le suivi après l’accompagnement.
• Coaching et mentorat : l’accompagnement doit porter sur le projet, mais aussi sur l’équipe. Le reverse mentoring (par de jeunes startuppers ou millenials) est également souhaité pour des cadres plus âgés.
• Des formations à la carte : pour s’adapter aux besoins et au degré de maturité de chaque projet.
• L’acculturation aux outils digitaux : aussi bien pour la productivité que pour la collaboration, et l’agilité qui fait la différence entre les startups et les grandes entreprises.
• Le growth mindset : au-delà des outils et des techniques, un programme doit remplacer le “fixed mindset” par un “growth mindset”.

Quelques enseignements à retirer des ateliers:

• Les grands groupes doivent faire leur “révolution culturelle” pour permettre à leurs cadres de s’épanouir et d’entreprendre.
• Les candidats entrepreneurs ont besoin d’accompagnement technique, mais surtout de gagner en confiance et surmonter leurs doutes.
• Un parcours entrepreneurial doit être mis en place pour permettre aux cadres de réaliser leur potentiel, que ce soit comme intrapreneurs ou en reconversion.

Des enseignements qu’il était crucial pour nous d’avoir alors que nous avons lançé le 23 mars le programme Reboot, qui aide les cadres à devenir les entrepreneurs de leur deuxième vie, et les entreprises à transformer leurs cadres en entrepreneurs..
Et si  l’entrepreneuriat vous démangeait aussi ? N’hésitez pas à nous contacter.
 

Yves Lehmann, responsable du programme Reboot