Future Forum — un consortium lancé par Slack en compagnie de ses partenaires fondateurs Boston Consulting Group, MillerKnoll et MLT pour aider les entreprises à redéfinir le monde professionnel à l’heure du tout-numérique — publie les derniers résultats de son enquête mondiale Pulse. Celle-ci révèle une baisse considérable des scores attribués par les cadres à leur expérience au travail au cours des douze derniers mois. Ces derniers peinent en effet à s’adapter aux nouvelles attentes des employés, et à ajuster leurs stratégies de management à l’ère post-Covid. Leur taux de satisfaction global au travail a ainsi baissé de 15 % par rapport à l’année dernière, tandis que celui des autres catégories de professionnels est resté relativement stable (ou a même augmenté de peu).
Publié une fois par trimestre, le rapport Future Forum Pulse est le fruit d’une enquête menée auprès de plus de 10 000 employés de bureau aux États-Unis, en Allemagne, en Australie, en France, au Japon et au Royaume-Uni. Les données révèlent que si les cadres éprouvent des difficultés à diriger leurs équipes dans un monde en pleine transition, les salariés bénéficiant d’une certaine flexibilité au travail font état de changements positifs au sein de leur entreprise. Ainsi, les télétravailleurs et les travailleurs hybrides ont davantage tendance à affirmer que la culture de leur entreprise s’est améliorée au cours des deux dernières années par rapport à ceux qui se rendent systématiquement sur place. La mise en œuvre de politiques flexibles serait d’ailleurs la première raison évoquée. Ces résultats suggèrent qu’un retour forcé aux modèles d’avant la pandémie serait contre-productif dans l’optique de renforcer la culture d’entreprise et d’augmenter la productivité des salariés. Les dirigeants doivent plutôt réfléchir à la mise en place des changements pertinents en matière de management, afin de résoudre des problématiques fondamentales se présentant sur le lieu de travail, comme l’épuisement professionnel et l’attrition.
« Nous en sommes encore en train d’assister au changement de modèle le plus important qu’il nous ait été donné de vivre dans le monde professionnel, et les cadres ressentent cette pression », déclare Sheela Subramanian, vice-président et cofondatrice du Future Forum. « Compte tenu des conditions macroéconomiques, de la Grande Démission et du rapport de force entre cadres et employés sur les questions relatives à la flexibilité sur le lieu de travail, il devient difficile de diriger avec assurance, car les méthodes de management traditionnelles ne fonctionnent plus ! »
Face aux nouvelles problématiques liées à l’évolution des attentes et des normes sur le lieu de travail, les cadres se rabattent sur de mauvaises habitudes
Avec la pandémie, l’équivalent de plusieurs décennies de changement s’est produit du jour au lendemain pour la plupart des entreprises. Les cadres — qui s’étaient majoritairement hissés au sommet de la hiérarchie d’entreprise à une époque où la culture interne était toute autre — doivent désormais évoluer dans un environnement inconnu et extrêmement dynamique. Et ces défis les mettent à la peine : selon la toute dernière enquête du Future Forum Pulse, leurs scores d’expérience sont au plus bas par rapport à l’année précédente, notamment en ce qui concerne leurs niveaux de stress et d’anxiété (hausse de 40 %), et d’équilibre vie privée/professionnelle (baisse de 20 %). Les cadres intermédiaires souffrent également sous l’effet de ces nouvelles demandes : de tous les professionnels interrogés, ils sont ceux qui affichent les scores les plus faibles en matière d’équilibre vie privée/professionnelle et les niveaux de stress et d’anxiété les plus élevés.
Les dirigeants adressant ces nouveaux facteurs de stress en imposant d’anciennes méthodes — en obligeant l’ensemble du personnel à revenir travailler au bureau à temps plein — sont voués à rencontrer une résistance de la part de leurs employés. Les cadres ont d’ailleurs bien plus tendance que les autres membres du personnel à affirmer vouloir passer la majorité de leur temps en entreprise : 38 % d’entre eux préféreraient travailler au bureau 3 à 4 jours par semaine, contre seulement 24 % du personnel non-cadre. De plus, ces derniers sont 3 fois plus intéressés par un modèle de travail entièrement basé sur le télétravail que leurs patrons.
Parallèlement, la planification des effectifs reste encore essentiellement l’affaire des cadres, puisque 60 % d’entre eux affirment concevoir leurs stratégies en ne prenant que peu, voire pas du tout en considération les avis des employés. Cette pratique est de nature à interpeler, étant donné que les données du Future Forum montrent que leur expérience n’est pas représentative de l’expérience typique des salariés. Si les scores d’expérience observés chez les premiers ont baissé, ceux des autres groupes ressortent en hausse par rapport à l’année dernière. On assiste ainsi à des améliorations notables, notamment à une progression de 11 % en ce qui concerne la note attribuée à l’équilibre entre vie privée et professionnelle, à une baisse de 25 % des niveaux de stress et d’anxiété, et à une hausse de productivité de 6 % par rapport à l’année précédente. Aux États-Unis, les employés noirs ont également enregistré des progrès significatifs, et affichent désormais les meilleurs scores de tous les groupes ethniques quels que soient les indicateurs, y compris en ce qui concerne la flexibilité, la capacité à se concentrer, le sentiment d’appartenance, et le niveau global de satisfaction en entreprise.
« Revenir en arrière » : la mauvaise solution pour créer un environnement de travail productif
Les données recueillies par Future Forum montrent que la pression exercée en faveur d’un retour à des politiques datant d’avant 2020 (que ce soit parce que ce modèle aurait la préférence des cadres, ou dans un souci de renforcement de la culture d’équipe et de la productivité) est de toute évidence contre-productive. La flexibilité offerte aux employés a d’ailleurs eu un impact positif démontré sur ces facteurs clés :
Travail hybride : il reste la norme pour 56 % des travailleurs français sondés. Cette dynamique est aussi à l’œuvre en Australie, en Allemagne, au Japon et au UK, à l’exception des USA où la part de travail hybride (37,6 %) diminue au profit d’un retour en présentiel. En France, si les travailleurs du savoir sont revenus au bureau, leurs attentes en matière de flexibilité au travail restent fortes :
- 1. 17 % aimeraient toujours travailler au bureau 5 jours par semaine
2. 33,6 % préféreraient y revenir 3 à 4 jours par semaine
3. 27,6 % 1 à 2 jours par semaine
4. 14,7 % quelques jours par mois
5. 6,5 % souhaiteraient passer au 100% télétravail.
Enfin, 33,6 % (+ 4 points vs la dernière édition) des répondants indiquent qu’ils aimeraient pleinement pouvoir travailler sur les plages horaires de leur choix.
Productivité : les cadres font de la baisse de productivité leur deuxième principale préoccupation en matière de flexibilité au travail. Cependant, les données indiquent le contraire : en réalité, cette flexibilité est associée à une productivité accrue et à une meilleure capacité de concentration, plutôt que l’inverse. Les professionnels autorisés à travailler où ils le souhaitent, considèrent leur productivité comme supérieure (de 4 %) à celle de ceux qui travaillent uniquement au bureau, une différence qui, à l’échelle de l’ensemble d’un personnel, peut contribuer à produire un impact conséquent sur leurs résultats. Et les bénéfices de la flexibilité en termes d’horaires sont encore plus importants. Les données recueillies par le Future Forum montrent que les employés libres de gérer leur planning sont 29 % plus productifs que les autres.
Culture et connexion : 25 % des cadres considèrent « l’impact négatif sur leur culture d’équipe » comme leur principale préoccupation à l’idée d’offrir davantage de flexibilité aux salariés. Cependant, de nouvelles données soutiennent l’idée que cette flexibilité a plutôt tendance à renforcer la culture d’entreprise. Les télétravailleurs et travailleurs hybrides considèrent ces politiques comme le principal facteur d’amélioration de la culture d’entreprise interne au cours des deux dernières années. Ils sont également davantage susceptibles de se sentir proches de leurs managers et en accord avec les valeurs de leur entreprise que ceux qui travaillent exclusivement au bureau — tout comme ils se sentent plus proches de leurs équipes.
« Si vous envisagez de faire machine arrière et de revenir à l’environnement professionnel d’avant, celui que vous maîtrisiez… Réfléchissez-y à deux fois », déclare Ryan Anderson, vice-président des programmes mondiaux de recherche et d’information chez MillerKnoll, l’un des partenaires fondateurs du Future Forum.« Nous devons arpenter une nouvelle voie, et cela nécessite de susciter l’engagement des employés afin de trouver de nouvelles façons de travailler ensemble. »
Les dirigeants doivent se recentrer sur la résolution de problèmes tels que le burnout pour créer un environnement de travail plus solide
Les toutes dernières données du rapport du Future Forum montrent que les dirigeants souhaitant mettre en place une culture d’entreprise saine et productive sur le lieu de travail gagneraient à recentrer leur attention sur une crise grandissante parmi les travailleurs de bureau : le syndrome d’épuisement professionnel. Le pourcentage d’employés s’estimant affectés a atteint les 40 % ce trimestre (43 % aux États-Unis, 42% en France, 40% au UK et 35% en Allemagne). Et les conséquences de ce burnout sont graves : les employés concernés seraient 22 fois plus stressés et anxieux au travail que les autres. Le burnout est étroitement lié à une baisse de performance des employés, et notamment à une diminution de 32 % de leur productivité et de 60 % de leur capacité de concentration.
Il existe également un écart important entre hommes et femmes sur cette question, puisque l’incidence de l’épuisement professionnel serait de 32 % plus élevée chez les femmes que chez les hommes. Ce trimestre, les indicateurs de stress/d’anxiété au travail sont plutôt dans le rouge (+ 3,9 points vs le rapport précédent) pour les femmes sans enfants en France. En outre, les plus jeunes sont davantage susceptibles d’en souffrir : 49 % des 18-29 ans affirment être en burnout, contre 38 % des professionnels de 30 ans et plus. En ce qui concerne l’échelle hiérarchique, les cadres intermédiaires sont les plus à risque (43 % des répondants). En comparaison, l’épuisement professionnel toucherait 32 % des cadres supérieurs.
Le burnout contribue grandement aux phénomènes que sont l’attrition et la Grande Démission. Les individus affectés se sentent moins attachés à leur entreprise, et se disent 3 fois plus « enclins » ou « très enclins » à chercher un nouvel emploi dans les douze prochains mois. Avec la hausse du burnout ce trimestre, le pourcentage d’employés de bureau envisageant une telle issue sur l’année à venir a atteint les 57 %. Les femmes, mères actives et les personnes de couleur sont les plus susceptibles de vouloir changer de travail.
Répondre au burnout en offrant davantage de choix et de flexibilité aux employés
L’enquête du Future Forum montre que la flexibilité est très recherchée en entreprise. Elle figure d’ailleurs en deuxième position concernant les critères de satisfaction des employés après la rémunération. Cependant, il ne s’agit pas juste de flexibilité en matière de choix du lieu de travail : si 80 % des employés veulent être plus libres de choisir le lieu d’où ils travaillent, 94 % veulent également pouvoir bénéficier de flexibilité concernant leurs horaires.
Bien qu’il s’agisse d’une solution efficace pour réduire le risque de burnout et pour renforcer l’engagement et la fidélité des employés, rares sont les organisations qui offrent une tel niveau de flexibilité. Les salariés qui en bénéficient affichent les meilleurs scores au niveau global, avec notamment une meilleure capacité de concentration (53 %) et un équilibre entre vie privée et vie professionnelle 3 fois plus satisfaisant. À l’inverse, ceux dont les emplois du temps sont fixes sont deux fois plus susceptibles de chercher un nouvel emploi dans les 12 prochains mois que ceux qui profitent d’une flexibilité modérée. En France, ce décalage entre attentes et réalité impacte déjà la capacité des entreprises à recruter des talents et à fidéliser ses salariés : 7,2% des sondés prévoient de chercher un nouvel emploi, 12,8% sont susceptibles d’en chercher un nouveau et 40,4% l’envisagent sans certitude. Des chiffres en légère hausse par rapport à la dernière édition du baromètre*. A l’exception du Japon, cette même tendance a été observée dans l’ensemble des pays où l’enquête a été menée.
Les dirigeants peuvent répondre à ce besoin dès aujourd’hui en adoptant des pratiques telles que la mise en place de plages horaires fixes et d’accords d’équipes. L’utilisation d’outils numériques peut également aider les équipes à collaborer davantage de façon asynchrone, et permettre ainsi aux individus de structurer leurs journées de façon plus flexible. En investissant dans de nouvelles approches, les organisations enregistreront de meilleurs résultats. Les employés travaillant pour des entreprises considérées comme ayant une posture « innovante » ou comme des « précurseurs » sur le plan technologique font état d’une meilleure productivité (1,5 fois supérieure) et d’un sentiment d’appartenance renforcé (2,2 fois plus fort). En outre, l’incidence du burnout est 27 % moins importante chez ces individus que chez les salariés travaillant pour des entreprises dites « retardataires » en matière de digital.
