Comment mobiliser ses collaborateurs sur la fidélisation client ?

Comment mobiliser ses collaborateurs sur la fidélisation client ?

Illustré par un récit maritime, cet article expose toutes les étapes de la fidélisation client : de l’objectif commun au pilotage. Il met aussi l’accent sur l’importance d’un poste officiel de responsable fidélisation client.

Toulon, un matin d’été. Un homme se promène avec sa compagne dans ce coin du port où les voiliers sont nombreux. Tous deux admirent les bateaux faits de courbes, de cordages et de mats. Le temps est à la douceur d’un matin de Méditerranée où tout se réveille lentement, presque sans bruit. Brusquement le promeneur s’arrête et apostrophe un homme en train de descendre du pont d’un voilier et qu’il reconnaît comme un ami perdu de vue.

 

– Pierre, que fais-tu là ?
– Salut, Jean ! Et bien tu vois, je navigue ! Et toi, que deviens-tu ?

 

Tous deux s’expliquent, se racontent et Pierre précise : cela fait longtemps que la voile est sa passion. Cette année, avec un groupe d’amis il a loué ce voilier. Ils font du cabotage le long de la côte d’Azur.

 

Au bout de quelques minutes, la conversation prend un tour particulier :

 

– Ton bateau est magnifique !
– Ça vous intéresse, tous les deux, de faire un tour ? Mes amis sont absents ce matin.

 

Le couple ne se fait pas prier et une heure plus tard les voila qui sortent du port grâce au moteur d’appoint. Le bateau sort de la baie et avec Pierre à la barre, se met à faire un cercle, puis deux et s’apprête à en entamer un troisième.

 

Jean, qui avait admiré le mont Faron au premier tour et encore au deuxième commence à s’interroger et interpelle le barreur :

 

– Pierre, nous tournons en rond. Tu ne peux pas nous emmener quelque part?
– Mais si ! Si vous avez le temps nous pouvons pousser jusqu’à l’île de Porquerolles: en faire le tour en bateau est magnifique !
– D’accord, on y va.

 

Que faut-il en penser ?

La première chose à faire en matière de fidélisation client consiste à donner le sens de l’action. Avoir un but collectif, quelque chose de concret, observable ou mesurable à atteindre est une nécessité. La conscience d’un but à atteindre met les tâches à exécuter où elles doivent être : un moyen et pas une fin en soi.

 

Quels sont les clients de l’entreprise qu’il faut prioritairement fidéliser ? Les grands comptes ? Les clients à potentiels ? Les petits clients ?

Est-ce tel segment de marché sur lequel il faut développer les positions ?

Est-ce telle offre, essentielle pour l’avenir qu’il s’agit de conforter sur le marché ?

Ce peut être le taux de fidélisation de la clientèle qui doit progresser de n % ?

 

Organiser l’action

Le bateau vire de bord, Pierre monte les voiles et précise :

 

– La brise est légère mais quand même : il va falloir me donner un coup de main. Jean, ta compagne va se mettre à la grand voile et toi je vais te confier le foc. Moi, je tiendrai la barre.

 

Que faut-il en penser ?

La deuxième chose à faire consiste à s’organiser, à se préoccuper du « qui fait quoi, quand comment, avec qui/quoi » pour atteindre l’objectif que l’on s’est donné. Les mots qui viennent à l’esprit : structures, système, méthodes, moyens, outils, processus, mode opératoire, rituels…

 

Mais aussi… la fonction responsable fidélisation :

 

Trop rares sont encore les entreprises qui ont officialisé cette fonction dans leur organisation. Il est vrai qu’au temps des Trente Glorieuses, nous parlions plus de développement que de fidélisation. La priorité était dans la conquête.

 

Quelques simples calculs économiques nous ont fait comprendre depuis bien longtemps que la conquête de nouveaux clients ne suffit plus à assurer le devenir de l’entreprise et qu’il était tout aussi important et parfois plus urgent de garder les clients.

 

Les discours et modes d’action en matière de fidélisation se sont développés…

 

Et pour autant… aujourd’hui les structures et fonctions commerciales restent (heureusement) une base essentielle de l’organisation d’une entreprise. Il en est de même pour les fonctions marketing, de communication et d’administration des ventes. Mais quid des structures et fonctions dédiées à la fidélisation ? Elles sont encore bien rares…

 

Dans les organisations qui ont installé la fonction de responsable fidélisation, ce dernier est trop souvent sollicité essentiellement pour aller donner un coup de main lors d’une soutenance sur des dossiers majeurs…

 

Il n’est pas inutile de voir un responsable de fidélisation capable de s’investir dans des négociations de renouvellement d’importance : il y gagnera en légitimité et en crédibilité. Mais sa place dans l’organisation doit l’amener à jouer un rôle de coach et de facilitateur, notamment dans les relations pas toujours simples entre les différents services en contact avec la clientèle, qu’il s’agit de faire travailler ensemble autrement.

 

Développer les talents

Le bateau s’élance vers l’île de Porquerolles. La brise de mer, c’est vrai, n’est pas agressive. Pierre en profite pour quitter la barre quelques instants et rejoindre son ami.

 

– Jean, regarde, ton foc faseye, il faut que tu le bordes mieux, je vais te montrer, lui dit-il en tirant sur l’écoute de foc.

 

Puis, il lui dit :

 

– A toi, maintenant.

 

Que faut-il en penser ?

Former ses collaborateurs sur les modes de fidélisation de la clientèle n’est pas une affaire de grande ou de petite entreprise mais une affaire de principe et de priorité : pour le dirigeant convaincu de l’importance de fidéliser son portefeuille de clientèle, il y aura toujours une place, même petite, pour une (in)formation sur le sujet dans le parcours d’intégration destiné aux nouveaux entrants. Mais rien ne vaut une formation sur mesure, destinée à une équipe naturelle de travail, en local. Le bon sens consiste à réunir autour de la table les personnes directement concernées par la fidélisation d’un portefeuille de clients. C’est de par leurs comportements et actions individuels comme collectifs que se développera la fidélisation des clients : autant les accompagner tous ensemble en travaillant sur leur réalité quotidienne, leur savoir et leur savoir-agir.

 

Suivre et accompagner l’action

Le temps est vraiment magnifique. Chacun goûte la promenade impromptue. Jean est revenu à la barre. Il jette de temps en temps un coup d’œil sur son tableau de bord et sur le baromètre en particulier.

 

– Nous sommes dans les temps. Nous pouvons continuer jusqu’à Port-Cros, ça vous tente ?

 

Que faut-il en penser ?

Le dernier élément, le pilotage, est une fonction qui n’apparaît en importance qu’en quatrième position. CRM, indicateurs, tableau de bord sont de simples outils d’alerte qui amènent le manager à apprécier l’action, la repenser éventuellement et à se rapprocher des membres de son équipe pour les accompagner individuellement et collectivement dans leurs contributions.

 

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